Lo que mantiene despierto a un CEO de noche: ¿Qué sucede si no consigo hacer lo correcto en el tema digital-industrial?

En un futuro cercano, cuando los sensores inteligentes que anticipan problemas reduzcan drásticamente el tiempo imprevisto de inactividad de las fábricas, nos preguntaremos cómo el mundo salió  adelante antes de esta innovación.

Tecnología en ABB


Cuando los consumidores sean capaces de reducir el uso de energía de manera significativa por  tener visibilidad, no solamente en sus patrones de consumo, sino también atractivas soluciones basadas en datos, nos preguntaremos por  qué tomó tanto tiempo.


Cuando las compañías manufactureras sean capaces de alcanzar niveles  inimaginables de calidad y productividad sometiendo su maquinaria y sistemas con software e inteligencia, les resultará difícil recordar la forma en que funcionaban las cosas.


Pero  para los CEOs que piensan que la era digital industrial es sólo una moda pasajera, o que creen que su empresa o su industria, de alguna manera, será inmune a la transformación disruptiva que la digitalización está creando en todo el mercado industrial mundial; la única reflexión al respecto, se centrará en dos preguntas:


¿Cómo pasé por  alto este cambio generacional? Y ¿Cómo puedo, eventualmente, cerrar la brecha competitiva con los competidores que ahora están pensando y creando en digital, al mismo tiempo que están deslumbrando a sus clientes con dicha innovación?


En el mundo tumultuoso y acelerado de hoy, los ciclos económicos se han vuelto tan radicalmente comprimidos que los CEOs en cada industria necesitan pensar en la transformación en términos de 6 ó 12 meses, en vez de franjas pluri anuales.


Para  quienes están en el sector industrial, esto implica no sólo  aceptar, sino adoptar y enseñar con interés el matrimonio entre máquinas, sistemas y procesos de uso rudo con la información en tiempo real, los avances en datos masivos y la inteligencia continuamente accesible de la disrupción, el catalizador detrás de la Cuarta Revolución Industrial en la que nos encontramos hoy.


Para el CEO, no basta liderar un análisis estratégico y luego retroceder, aun si ese CEO es tan afortunado como para tener un excelente Director del Área Digital en funciones. Ya que la magnitud y el alcance de esta Cuarta Revolución Industrial (esta disrupción digital a ritmo de relámpago de la que ninguna compañía, independien- temente de lo grande o exitoso que sea, está inmune) es tan amplia que,  sin el com- promiso apasionado e incondicional del CEO, fallará.


Veamos cómo McKinsey describe la transformación digital en cuestión: “Digital no es sólo una  cosa, es una nueva forma de hacer las cosas. Muchas empresas están enfocadas en desarrollar una estrategia digital cuando deberían centrarse en la integración de la tecnología digital en todos los aspectos del negocio; desde canales, procesos y datos hasta el modelo operativo, incentivos y cultura.

 

Nuestro análisis de cómo funcionan las compañías con un coeficiente digital alto (DQ) demuestra que el 90% de las mejores empresas integraron completamente las iniciativas digitales en su proceso de planificación estratégica.


Los cambios que enfrentamos, son muy sencillos, a diferencia de lo que cualquier CEO haya  enfrentado antes: en los tipos de productos que creamos, los servicios que ofrecemos, el valor que entregamos, la naturaleza de la nueva ventaja competitiva que buscaremos, los modelos de compromiso con los clientes y quizá lo más importante de todo, los métricos y perspectivas con las cuales nuestros clientes nos evalúan.

 

Para los CEOs en los sectores de servicios públicos, industria, transporte e infraestructura, creo  firmemente que necesitamos ver este desafío como una  prueba de pasar/reprobar: si adoptamos profunda y estratégicamente este futuro digital; y lo vemos a través de la lente de lo que los clientes desean y necesitan para tener éxito en sus propios negocios en rápida evolución, tenemos una  excelente oportunidad de llevar a nuestras empresas a una  nueva y emocionante era de innovación, crecimiento, oportunidad y éxito.


Por otro lado, si dudamos en enfrentar este reto, o si esperamos a ver cómo proceden nuestros competidores, nos quedaremos peligrosamente atrás en los corazones y mentes de nuestros clientes, empleados, accionistas y socios. Y dado el ritmo del mundo de los negocios de hoy en día, ¿es realista creer que podremos ponernos al día?

 

El declive podría no ocurrir de inmediato, pero el resultado final será el mismo: los clientes encontrarán mejores y más valiosas capacidades en nuestros competidores, los socios de largo plazo nos dirán que no pueden darse el lujo de quedarse atrás y cambiarán sus lealtades por los proveedores visionarios, nuestra gente más talentosa será reclutada sin piedad y no seremos capaces de ofrecer los tipos de oportunidades dinámicas y anticipatorias que los ganadores siempre desean.

 

Y, tarde o temprano, nosotros como CEOs tendremos que explicar la falta de atractivo, oportunidad única en una generación.

 

No puedo subrayar suficientemente la necesidad de un liderazgo apasionado e inquebrantable, por  parte del CEO, para este paso hacia la era digital-industrial, señalando que el 65% de las empresas que califican como “líderes digitales” tienen una alta  tolerancia para emprender iniciativas atrevidas, mientras que entre esas compañías, cuyo comportamiento los define como “desempeño medio”, sólo el 30% tiene ese apetito fundamental para asumir riesgos.

 

Para los CEOs, la elección no podría ser más clara: éste es el momento perfecto para comenzar a crear un futuro emocionante y, por supuesto un futuro revolucionario-digital-industrial de su empresa.

Ulrich Spiesshofer


Por: Dr. Ulrich Spiesshofer
CEO de ABB

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